Scopul: studiu de caz complex

“Scopul” (1984) este o nuvelă scrisă de autorul Eliyahu Moshe Goldratt (n. 31 martie 1947 – d. 11 iunie 2011), profesor de fizică israelian devenit om de afaceri (a cărui “eu narativ” este Jonah, personaj secundar), care arată cum managementul slujbei este proporţional cu managementul propriei vieţi private.

Nuvela prezintă călătoria iniţiatică a lui Alexander Rogo, directorul fabricii Diviziei Uniware din oraşul Bearington, care, datorită competiţiei de pe piaţa locală şi unor probleme de eficienţă productivă, întâlneşte mari dificultăţi în a menţine linia de producţie. În paralel, îşi neglijează soţia, Julie (n. Barnett), şi petrece puţin timp cu copii săi, David “Dave” şi Sharon Rogo. 

Intriga constă în “vizita” lui Bill Peach, executiv al Diviziei UniWare (parte din compania UniCo Manufacturing), în contextul întârzierii peste bunul-simţ a unei comenzi importante, intervenţia lui creiind haos în fabrică. Motivul îl va afla mai târziu: exista pericolul închiderii totale a diviziei. Până acolo, era o ameninţare şi mai valabilă: închiderea fabricii Bearington, în cazul în care nu se întâlneşte o creştere a productivităţii. Peach comite o nedreptate faţă de Rogo, deoarece cauza problemelor nu ar fi fost proastele calităţi manageriale ale ultimului, însă îl marchează profund:

I) Cum poate creşte productivitatea?

Răspunsul îl primeşte de la un fost prieten, Jonah, profesor de fizică evreu care poseda cunoştinţe manageriale nebănuite. Printr-un set de întrebări, îl face pe Alex să înţeleagă că roboţii nou-instalaţi nu au crescut productivitatea în nici un fel. Folosind metoda socratică, Jonah îl va face pe Alex şi (mai târziu) “consilierii” săi (contabil-şef Lou, manager al inventarului Stacey, supervizor-şef Bob Donovan, specialist în calculator Ralph Nakamura) să înţeleagă anumite principii de producţie, să le completeze şi particularizeze pentru fabrică.

Iniţierea nu poate fi descrisă ori rezumată de mine, ea neputând fi decât citită pentru a fi înţeleasă şi a avea acelaşi efect literar. Cu toate acestea, voi enumera concluziile:

1) Care este scopul? A face bani (câştigul financiar).    

2) Care sunt indicatorii topo-economici? Stocul, costuri operaţionale, valoare adăugată şi încasată (cifra de afaceri + fluxul numerar)

3) Cum se corelează acestea? Productivitatea (măsurată în produsele palpabile, cheltuielile directe ori adiacente, câştigurile virtuale ori în bani cash) trebuie menţinută la un echilibru, fiind luate în calcul două tipuri principale: evenimentele dependente şi fluctuaţiile statistice.

4) Care sunt resursele celor două tipuri de producţie? Locurile largi (producţia este mai mare decât cererea) şi locurile înguste (producţia este mai mică sau egală cu cererea), numite “Herbie”, cele care – îndeplinind operaţii obligatorii pentru finalizarea produsului – determină aproape toată producţia fabricii (în acest caz, procentul era de aprox. 80%, şi se referea la un robot performant, dar cu un număr maxim de piese/oră, şi cuptorul pentru uscarea pieselor -> ambele trebuiau să funcţioneze non-stop pentru o eficienţă maximă).

Scăzând “îngustimea” prin variabilitatea orelor de masă a operatorilor “locurilor înguste” (lucru pe care sindicatul, în cele din urmă, l-a acceptat) a crescut şi producţia, scăpându-se de excesul de stoc din depozit (produs în decursul anilor de roboţi doar pentru ca aceştia să lucreze non-stop, crescând “eficienţa statistică”, chiar dacă majoritatea pieselor nu erau necesare în acel moment).

Ultima problemă care s-a ivit a fost satisfacerea cererii pieţei: comanda imperativă a lui Buck Burnside pentru 1000 de piese în două săptămâni (negociată ulterior ca 250 de piese în patru săptămâni) pe care, chiar dacă însăşi clientul o considera imposibilă, producătorii au reuşit să o îndeplinească.

Însă rămăsese un ultim impediment: deşi, conform noului sistem de contabilizare a lui Lou (relativ la creşterea eficienţei prin creşterea minimă a costurilor pentru îmbunătăţirea tehnologiei existente), producţia crescuse, modul de statistică oficial, abordat de companie, era “îngust” ca perspectivă (aproape ermetic). Rigizii nu înţeleg îmbunătăţirile făcute (precum Hilton Smyth), dar Bill Peach da (ajutat de Johny Jons şi Nathan Frost).

Astfel, pe când Peach creşte în rang, Rogo este promovat pentru a-l înlocui în funcţia de executiv al Diviziei (echivalentă cu un supervizor a trei fabrici). Astfel, el poate aplica metodele descoperite şi la celelalte două fabrici. “Consilierii” săi primesc o promovare de asemenea (Ex: Lou, deşi în mod normal ar fi atins curând limita de vârstă pentru pensionare, a fost luat drept contabil-şef al Diviziei).  

 

În paralel cu toate acestea, Alex Rogo trăieşte momente grele în viaţa privată. Corelând managementul cu propria-i viaţă (într-un sistem analog), găseşte răspunsul la o întrebare filosofică, nu economică:

II) Cum îşi poate conduce propria viaţă?

Neînţelegerea cu soţia sa, Julie, se explică prin mentalitatea socialistă tip Beatrice Potter (Lady Passfield), care nu vede “partea nevăzută” a muncii capitaliste, suferind numai datorită singurătăţii ei (spre sfârşitul cărţii, recunoaşte cât de puţin ştia despre acitivitatea soţului). A greşit: s-a pus pe sine mai presus de familie, dar o cerinţă a coabitării umane este descentralizarea interpersonală (a te pune pe tine în locul altuia).

Totuşi, există o explicaţie psihologică: Julie era fiul unui dentist cu program fix, care putea veni la masă în fiecare seară; în schimb, tatăl lui Alex era proprietarul unui magazin, care considera – pe bună dreptate – că slujba sa vine de primul loc (ca timp, nu ca importanţă lăuntrică) deoarece numai prin ea se hrăneşte familia (acumulându-se probleme, bunicul Rogo a ajuns atât de stresat încât, trecând strada, nu a fost atent la camionul care venea în viteză şi a fost…. zdrobit). Dacă amândoi ar fi citit “Economia în 7 lecţii” al lui Ludwing von Mises, ar fi redus substanţial (sau chiar total) astfel de probleme de percepţie.

De asemenea, episodul “jocului cu chibrituri” (pe baza numărului 3,5 = suma algebrică între 1 şi 6, valorile extreme ale unui zar) şi, în general, al excursiei, mi-a amintit de Adrian Stan, aplicantul unui sistem foarte eficient de educare (atât teoretică cât şi comportamentală) a copiilor, prin tehnica motivaţiei.

Faptul că Alex îşi implică copii în afacerile sale constitutie un prilej enorm de bucurie pentru ei. Neînţelegerile frate-soră sunt de mică intensitate, dar prezente: vocea narativă a tatălui recunoaşte că, dacă ar fi avut trei copii, medierea ar fi fost mult mai uşoară.

 

Între aceste două aspecte, intervine al treilea:

III) Metoda socratică (utilizată de Jonah)

Evreul fizician nu este doar un economist, ci un filosof, un adept al retoricii socratice. El nu îi dă lui Alex ori “consilierilor” săi răspunsul direct, ci îi lasă pe ei să îl afle, prin propria experienţă, ori să găsească soluţia. Astfel, dă impresia unui cunoscător multi-vizionar al situaţiei economice a Diviziei UniWare când, în fapt, el aplica numai un “şablon principial”, atât pentru prognosticurile manageriale particulare cât şi pentru educarea interlocutorilor săi.

Faptul că Jonah este evreu pune în evidenţă o caracteristică milenară a poporului căruia aparţine: spiritul pentru afaceri. În primele faze ale cărţii, Jonah este mai tot timpul ocupat (călătoreşte continuu din Israel în capitala Angliei – Londra – şi marile oraşe ale Statelor Unite, şi cine mai ştie în câte alte ţări). El pune o condiţie de minim bun-simţ: răsplătirea serviciilor sale de consultare, proporţional cu profitul afacerii (condiţie care, odată acceptată de Alex, îi permite să se deplaseze şi la fabrică).

Eu unul i-aş reproşa domnului Rogo şi “consilierilor” săi faptul că, uneori, puneau întrebări inutile, erau disrespectuoşi faţă de Jonah când făcea afirmaţii surprinzătoare (contrare cunoştinţelor lor) ori îi cereau să gândească în locul lor. El nu se dă în lături de la metoda socratică, punând în valoare spiritul atenian combinat cu predilecţia israelită pentru afaceri.

 

Concluzia nuvelei este că o afacere ineficientă trebuie transformată din “scoarţă în scoarţă”, că “sofismele economice” trebuie demontate începând de la premise, că metoda socratică de interacţiune este preferabilă susţinerii unor afirmaţii nedemonstrate practic (care se pot descoperi şi empiric, la nivelul fiecărei afaceri), iar pragmatismul economic şi o logică corectă, odată adoptate pentru activitatea economică întreprinsă de individ, pot fi aplicate şi în modul de interacţiune cu semenii (în special familia).

 

P.S.: “Scopul: studiu de caz complex”, a fost furnizat părinţilor mei într-o ediţie în limba română de prof. dr. Ion Năftănăilă (era utilizat în cadrul programlor de training şi consultanţă furnizate de CDIMM-ASE = Centrul de Consultanţă Româno-American pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii – Academia de Studii Economice Bucureşti). Într-un articol viitor, despre modul în care au aplicat părinţii mei informaţiile aflate în această (cap-od)operă.

Anunțuri

Un comentariu

Din categoria Eco nomie

Un răspuns la „Scopul: studiu de caz complex

  1. Pingback: Recapitulare (8) Meniu de vară | tudorvisanmiu

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s